從10月末開始，快遞、物流業(yè)接連曝出企業(yè)被清算、破產甚至傳出倒閉傳聞。這其中，有在物流業(yè)摸爬滾打十數年的老牌企業(yè)；也有曾引領物流新模式潮流的開拓者；還有大型企業(yè)旗下的快遞業(yè)務板塊……
距離2020年還有不到兩個月，總結過去的十個月，有人說這是物流業(yè)喜迎政策紅利、技術紅利美好的十個月。的確，5G為物流業(yè)“插上翅膀”；國家物流樞紐建設、交通強國建設綱要、大范圍的減稅降費政策為物流業(yè)創(chuàng)造無限的想象空間。有人說，這是物流業(yè)行業(yè)集中度提高、格局更加清晰穩(wěn)定的一年。阿里入股申通，拿下“通達系”半壁江山；順豐“下沉”，特惠件為經營數據增光添彩；京東物流以物流技術為依托，大規(guī)模進行智慧物流園區(qū)建設、讓無人設備翱翔天空。
但也有人說，這是許多中小物流企業(yè)生存更加艱難的一年，離場、出局、破產、退出、停擺、停網、裁撤、縮減……這些或無奈，或悲哀的字眼在物流業(yè)發(fā)展前進的洪流中更加令人唏噓。不妨梳理與探討一下物流業(yè)近段時間諸多“無奈與遺憾”的背后透露著哪些生存之道。
生存空間被擠壓，實力難與一線企業(yè)抗衡
近幾年，我國快遞物流業(yè)發(fā)展迅速，三通一達、順豐、德邦、百世等先后上市，并開始轉型升級為綜合物流服務商，在提升服務的過程中進行業(yè)務擴圍。而伴隨物流市場集中度的提高，許多中小企業(yè)生存空間進一步縮小，無論是決策力、執(zhí)行力抑或是創(chuàng)新力都難以與大企業(yè)抗衡。要么不考慮自身實際情況盲目跟風調整業(yè)務，要么產品缺乏特色被同類大型企業(yè)“吊打”。
比如早在2009年，亞風快運就進行業(yè)務拆分為直營管理、網絡平臺、跨省運輸、國際件代理四大板塊，并將重心由“速遞”轉向“快運”，由“全網”轉回“專線”，避開已經白熱化的小件市場，競逐大件。但令人唏噓的是，作為中型企業(yè)的亞風快運的轉型并未使其走向專業(yè)化道路，反而是在后續(xù)發(fā)展中和“通達系”形成了一種強大的競爭關系。在缺少規(guī)模效益的前提下，這種競爭必然會導致自己出局。
缺乏資本輸血，自身造血能力不足最終資金鏈斷裂
2018年伊始，資本市場開始遇冷，這對于需要資本持續(xù)輸血的企業(yè)而言，無疑雪上加霜。資本遇冷其實也可以反映出資本在經過“野蠻”增長后逐漸回歸理性，從廣度型投資走向深度型投資。物流行業(yè)在經過多輪大規(guī)模投資后至2018年下半年融資事件開始變少。許多經營存在問題的企業(yè)不被資本看好，導致自身沒有資金的扶持，業(yè)務難以為繼。
比如遠成快運，其自2014年6月成立以來到2016年6月兩年時間，共建設了6500家直營網點和3500家加盟網點。這一規(guī)模擴大的速度在當時非常迅猛，但操之過急的網絡布局也讓遠成的資金鏈遭遇危機。而后遠成尋求資本注入，上市不成收購也未果，加之自身營收、凈利潤雙雙下滑，直至把如今不得不“賣身”求發(fā)展。
在“不停地折騰”中逐漸喪失發(fā)展良機
這一“折騰”主要體現(xiàn)在企業(yè)內部的頻繁變動：如管理層經常變動、決策服務難契合消費需求、沒有根據自身實際情況亂定位自身企業(yè)等，這些都導致了決策的混亂，進一步影響了企業(yè)發(fā)展。
比如國通。據統(tǒng)計，從2012年重組至今，國通快遞中高層管理團隊人事更迭頻繁。紅樓集團投資這些年里，國通快遞管理層就經歷了原有高管留任、聘請職業(yè)經理人、朱寶良親自上陣并退出、洪一丹成立新的管理團隊等四個階段。一家經營良好的企業(yè)都經不起管理層的屢屢變動，更不要說一家問題重重的企業(yè)了。
行業(yè)浪潮更迭，變則通，不變則out
物流是供應鏈上不可或缺的環(huán)節(jié)，供應鏈的加速整合會帶動快遞物流企業(yè)更深入地融入供應鏈競爭中。因此，對于物流企業(yè)而言，最好的出路就是找準自己在整個供應鏈上的定位，并融入相應的供應鏈，成為專業(yè)服務的提供者。
目前，越來越多的企業(yè)開始在經營主業(yè)的基礎上在其他環(huán)節(jié)卡位，順豐同城急送業(yè)務品牌的獨立、韻達特快發(fā)力高端時效件、菜鳥被放飛后，丹鳥、溪鳥問世……但在這個過程中，許多企業(yè)沒有迅速找準定位，市場不等人。
但許多二三線企業(yè)，或疲于改善經營狀況，或為資金所累，無法做到及時變通，順應發(fā)展勢頭而走下去。在湍急的市場浪潮里，找準定位、迎合廣闊市場的需求發(fā)展始終是被排在第一位的，以最小的代價換取經營模式的更迭、更加貼近用戶，完善服務也并不只是大企業(yè)所為。
當然，每一個在物流戰(zhàn)場上敗下陣來的企業(yè)所處市場、運營模式都不盡相同，其也各有“致命”的弱點，分析他們的經驗，亦是為自己尋出路。
如風達——幾經易主、戰(zhàn)略失衡
3月11日，如風達在官網首頁發(fā)布了一條“如風達運行異常動態(tài)公告”。公告顯示：“為達到戰(zhàn)略轉型，我司于2019年3月11日起暫停公司部分業(yè)務。給您帶來的不便還請諒解。如有其他問題，還請通過在線客服聯(lián)系處理。”
警惕！從最早作為凡客的物流職能部門出現(xiàn)，到3月業(yè)務面臨停擺，面臨二次被收購的窘境。如風達的起起落落，原因不止一個。或許如陳年所說，是凡客拖累了如風達；或許是被天地華宇收購后，如風達沒有得到想象中的支持與企業(yè)模式的調整，錯失了發(fā)展良機；或許是對手過于強大，加之自身服務水平低下，難在市場競爭中搶占一席之地。
國通——高層頻換、管理紕漏
3月末，有消息曝出，國通快遞已停工放假，并流傳出一張“停工放假通知”。通知表示：“我司由于2018年下半年以來，經營困難，公司嚴重虧損，目前已經處于停工狀態(tài)，為此，我司為恢復正常生產經營做了大量努力，但預計在未來我司仍將長期處于停工狀態(tài)。”落款為國通快遞人事部，蓋章用的是“上海紅樓快遞集團有限公司”。
警惕！在多起因拒賠員工工傷、加盟商“跑路”、拖欠司機班車費等事件后，國通快遞在內部經營管理上的紕漏逐漸被暴露出來，網點停運、員工罷工、服務不穩(wěn)定讓其“心力交瘁”。再此外，紅樓集團對國通快遞在實體業(yè)務方面的支持乏善可陳，鮮有資本的注入，對快遞等業(yè)務的關注度極低，使得最終面臨全網停工的尷尬處境。
亞風快運——模式失判、入不敷出
4月19日，東吳證券發(fā)布風險提示稱如果亞風快運不能在6月30日披露年報，股票存在終止掛牌的風險。對于是否打算補交年報，以及公司下一步打算，亞風快運未予回應。7月18日消息，據媒體爆料，亞風快運因為經營不善，新三板或被摘牌，像閃電達、國際件等多項服務幾近停擺，同時公司還欠下了高達6000萬元的巨額債務。
警惕！亞風快運先采用自營模式，在快速擴張之后在人才、資金和管理方面較為吃力。盡管后續(xù)大力發(fā)展加盟制，但對于亞風快運而言成本依然很高。此外，亞風快運整體業(yè)務量不明顯，對市場來講沒有競爭力優(yōu)勢。既沒有融到資，又耗費了大量的財力。
遠成物流——資金空缺、轉型變故
有媒體發(fā)布了這樣一條消息，上海市第三中級人民法院10月30日發(fā)布公告：杜厚華以遠成物流股份有限公司不能清償到期債務且明顯缺乏償債能力為由向該法院申請對遠成物流股份有限公司進行破產清算。
11月4日，北京體育文化擬收購四海國際旗下遠成物流，涉資約3.2億元。遠成發(fā)展能否回歸正規(guī)有待時間檢驗。
警惕！造成遠成今日局面主要有兩點原因。一是來自兩次轉型的失敗。第一次遠成變賣主營業(yè)務——遠成物流中的合同物流業(yè)務，欲舉全集團之力扶持發(fā)展較為不錯的遠成快運業(yè)務。只不過其合同物流業(yè)務被海航收購最終未果，使其難以將主要精力放在快運業(yè)務上。第二次轉型做快遞但因快運基因、能力不足最終不了了之。二是迅速擴張導致資金嚴重空缺。遠成快運的迅速擴張造成資金壓力過大，最終多種因素疊加下造成了遠成當下的局面。
人人快送——忽視規(guī)則、模式試錯
10月28日消息，據天眼查顯示，人人快送的運營主體公司——四川創(chuàng)物科技有限公司因未按時履行法律義務而被法院強制執(zhí)行。從2019年8月14日至2019年10月14日，該公司共有五條失信被執(zhí)行的記錄，圍繞該公司的勞動人事爭議仲裁等，“有履行能力而拒不履行生效法律文書確定義務”。
警惕！人人快送（曾叫人人快遞）引領眾包潮流，聚攏大量閑散勞動力，但尚存服務不規(guī)范和安全隱患等問題。此外，人人快遞因沒有經營許可證，其旗下“自由快遞員”也沒有任何資質最終在多地被“依法”叫停，忽視快遞監(jiān)管規(guī)則讓其模式飽受質疑。此后逐步發(fā)展成為傳統(tǒng)快遞公司的落地配供應商，最終因服務質量較差面臨一系列生存問題。
海航物流——回歸主業(yè)、物流夢碎
10月14日，海航集團下發(fā)組織架構調整方案，在原本的兩大產業(yè)集團中撤銷了海航物流集團，并將原來的三級管理架構調整為兩級。此外，產業(yè)板塊部分僅剩的海航航空集團將獨立封閉運營。
警惕！經過這兩年的“折騰”，海航從當年成立海航現(xiàn)代物流集團的轟轟烈烈，到如今從產業(yè)集團的位置凄涼滑下；從曾經在物流上大手筆“買買買”，到當下裁撤物流相關副業(yè)；從早年瞄準快遞市場并購天天快遞再到與其逐漸剝。海航物流夢碎，主要是因前期擴張中積累的高杠桿等問題，導致流動性危機凸顯，令集團遇到前所未有的發(fā)展瓶頸。在經歷財政危機后，裁撤副業(yè)，回歸主業(yè)也實屬無奈。
……
大部分面臨生存困境的物流企業(yè)都存在著一系列“通”病，有主要“病癥”的發(fā)作，也有和其具備因果關系的“小病”的原因，加之外部市場環(huán)境的變化，有些先天不足的中小企業(yè)最終面臨出局。
總結而言，在戰(zhàn)略方面，這類企業(yè)對自身市場定位模糊，沒能找到適合自己、順應當下環(huán)境的模式；謀求轉型時，錯誤地判斷了自身實力與競爭者之間的差距，尋求“靠山”卻未能如愿以償；因企業(yè)經營問題嚴重，不被資本市場看好，無人扶持與幫助，最終耗盡家底、氣數；
在管理方面，頻繁換領導層、管理層，導致對經營方向把握不準，人心不齊；因經營管理不善最終拖欠加盟商、員工、司機等費用，維權聲討新聞引爆輿論使其成為眾矢之的；服務質量難保，失去消費者與用戶的信任，最終失去市場……
可想而知，未來物流業(yè)的競爭會更加激烈與殘酷，企業(yè)們如何在控制成本的基礎上提高效率，如何做好市場布局拓展業(yè)務，如何優(yōu)化管理用好資本，如何優(yōu)化服務提升消費體驗，都需著重考慮。否則，下一個出局的就是你。
